Agile уходит в прошлое: как бизнесу иначе организовывать работу команд и управлять проектами

Компании часто воспринимают Agile как единственный инструмент, который может повысить скорость работы и организации процессов. На практике всё зависит от типа бизнеса, специфики отрасли и особенностей команды. Иногда, чтобы добиться нужного результата, одним подходом не обойтись.

Войслав Суботич, руководитель SMB-маркетинга Яндекс 360, рассказывает об альтернативах Agile и о том, какие решения уже используют российские компании.

Почему Agile — больше не панацея

Ещё десять лет назад, если команда пересматривала подходы к организации работы, Agile считался универсальным решением. Он позволял быстро перераспределять задачи, заново расставлять приоритеты, вносить правки и разбивать процессы на итерации в 1–4 недели. Такая гибкость должна была обеспечить своевременную реакцию на изменения рынка и запросы клиентов.

Важно понимать, что термины Agile и Scrum в понимании рынка сильно смешиваются. В компаниях говорят «аджайл» — а подразумевают «скрам». И хотя технически это неверно, в статье будем придерживаться общепринятого подхода.

На практике ситуация сложилась иначе: часто Agile не давал того эффекта, который ожидали от решения на старте. Отдельные принципы не упрощали работу команд, а, наоборот, тормозили прогресс. Например, при Agile-подходе:

• Приветствуется изменение требований даже на поздних этапах разработки. Но если команда не фиксирует чёткие условия, она сталкивается с размытыми бизнес-целями и ростом числа ненужных задач.
• Заказчик и исполнитель должны общаться ежедневно. Но если нет привычки говорить открыто в команде, такие встречи становятся формальностью.
• Команды должны самоорганизовываться. Но если границы ответственности размыты и никто не берёт на себя критически важные направления, в управлении продуктом появляются пробелы.
• Нужно меньше документировать и больше работать над ценностью продукта. Но если слишком упростить процессы, можно потерять архитектурные ориентиры.

Это не значит, что Agile полностью потерял актуальность. Можно использовать гибридные модели, которые подойдут под ваш бизнес.

Читайте также: Внедрение Agile: инструкция для руководителей

Альтернатива — гибридные модели

Гибридный подход к организации процессов — это решение, при котором компания сочетает разные модели управления и использует сильные стороны каждой из них. Сегодня всё чаще в такой гибрид, помимо Agile, входят модели Waterfall и Shape Up.

Если объединить подходящие принципы каждого решения, гибридная модель будет выглядеть так:

• Waterfall помогает команде структурировать работу на этапе планирования и согласования требований. Это классический последовательный подход, где этапы идут строго друг за другом и постоянно фиксируются. У проекта всегда есть заранее определённый план и чёткое распределение ролей: от командных сотрудников до руководства.
  
  Обычно такое решение подходит банковским, строительным, промышленным и медицинским компаниям. Им важна высокая предсказуемость процессов и результатов, потому что цена ошибки слишком высока.
  
• Shape Up даёт гибкость и скорость при разработке. Это цикличный метод с высокой автономией команд при чётких ограничениях. Сначала небольшая группа формулирует задачу до рабочего вида (шейп) — так, чтобы команда понимала, что делать, но сама решала как. Затем устанавливает ограниченные по времени циклы на реализацию: обычно шесть недель выделяют на разработку и две — на улучшения.
  
  На время работы сотрудники получают полную автономность: сами расставляют приоритеты и в процессе могут корректировать объём работ, чтобы уложиться в сроки. Раз в установленное время ключевые стейкхолдеры оценивают готовые питчи и решают, на какие из них готовы потратить следующие недели команды.
  
• Agile становится общей философией сотрудников, которая связывает решения в единый процесс.

Согласно KT.Team, в 2024 году элементы Agile и Waterfall сочетали порядка 55% российских руководителей. Среди них — МТС, Газпромнефть, Т-Банк.

Также могут помочь микрокоманды

Когда компании пересматривают рабочие модели, они часто делят крупные проектные группы из 9–15 сотрудников на микрокоманды по 3–5 человек. Формат стал популярным после правила двух пицц Джеффа Безоса: если группе нужно больше двух пицц, она слишком большая для эффективной работы.

Цифровизация поддерживает эффективность микрокоманд

Согласно исследованию Deloitte, компании, которые используют специализированные сервисы управления проектами, на 27% чаще укладываются в сроки, чем те, кто работает через таблицы и почту.

Среди цифровых решений можно выделить:

• Доски. Помогают визуализировать бизнес-процессы и вовремя замечать узкие места. Например, в Яндекс Досках удобно строить диаграммы и интеллект-карты, записывать ключевые обсуждения встреч и принимать коллективные решения с помощью голосования.
• Трекеры. Сразу создают общую картину проекта, где вся команда фиксирует статусы задач и следит за сроками. В Яндекс Трекере управлять процессами можно по разным моделям, в том числе Agile, Shape Up и Waterfall, а обсуждать задачи удобно во встроенных комментариях.
• Дашборды и метрики. Позволяют руководителям принимать решения на основе конкретных данных, показывают нагрузку, скорость выполнения задач и состояние релизов. Например, на дашбордах в Трекере команда может размещать виджеты: от небольших карточек с полезной информацией до списков задач и сводных таблиц. Подробнее о работе с инструментом читайте в Справке.

Онлайн-инструменты для совместной работы делают процессы прозрачными. Участники видят весь контекст, могут быстро подхватывать задачи, не теряют связь друг с другом и с целями проекта.

Фокус на измеримых результатах и забота о сотрудниках

По данным Visier, треть сотрудников предпочитает выполнять максимально заметную работу: быстро отвечать на сообщения, ходить на все совещания, делать ненужные исследования. Для такой модели характерно показное усердие, которое на самом деле не помогает бизнесу развиваться.

Сейчас подход меняется: ценятся измеримые результаты, а не часы в офисе и видимая активность. Руководителям важно, чтобы сотрудники фокусировались на задачах, которые напрямую влияют на продукт и ключевые метрики.

Совместное исследование НАФИ и Яндекс 360 показывает, что офисные работники тратят до четырёх часов в день на монотонные операции. Рутину можно снять автоматизацией: респонденты считают, что удобные сервисы ускорили бы совместную работу над документами (27%), поиск файлов (27%), подготовку к встречам (25%) и редактирование документов (24%).

При активной работе на результат компаниям важно заботиться о самочувствии сотрудников. Внимание к состоянию команды становится рабочим инструментом, который помогает избежать выгорания. Например, можно устраивать регулярные опросы удовлетворённости, собирать фокус-группы и анализировать обратную связь по загрузке, а также выявлять, как разные инициативы влияют на эмоциональное состояние и климат в коллективе.

В 2025 году 59% российских компаний уже внедрили или планируют внедрить программы благополучия: проводить тимбилдинги, внедрять гибридный формат работы, устраивать тренинги по профилактике выгорания.