Горизонтальное управление: как убрать в компании иерархию и ускорить принятие решений

Когда в компании любое решение согласовывают с пятью-семью менеджерами и руководителями, команда тратит больше времени на ожидание и правки, чем на саму задачу. Один из способов ускорить принятие решений — внедрить горизонтальное управление.

Что такое горизонтальное управление и чем отличается от вертикального

В вертикальной структуре полномочия привязаны к должности: руководители определяют стратегию, менеджеры координируют работу, а линейные сотрудники закрывают задачи. Если вопрос выходит за полномочия сотрудника, его передают выше по иерархии. Чем больше уровней нужно пройти, тем дольше длится согласование.

В горизонтальной структуре полномочия распределяют между командами. Решение принимает не самый старший сотрудник, а тот, кто отвечает за конкретный вопрос и обладает нужной экспертизой.

Руководитель в рамках горизонтальной структуры задаёт общую цель, а также ограничения: бюджет, сроки и другие. Он может модерировать обсуждение команды и помогать участникам договориться, но не утверждает каждый шаг. Если команда не может прийти к согласию или вопрос выходит за установленные рамки, руководитель даёт советы или принимает итоговое решение.

Главное отличие горизонтального управления от вертикального в том, что решения чаще принимают внутри команды, не передавая их на следующий уровень. Именно поэтому вопросы решаются быстрее.

Вертикальная структура. Решения команды согласовывают по цепочке снизу вверх.

Например, продавец замечает, что клиенты уходят к конкурентам из-за более низкой цены. Он сообщает об этом руководителю, тот — коммерческому директору, а коммерческий директор — генеральному директору. Потом решение проходит тот же путь обратно к продавцу.

Горизонтальная структура. Команда обсуждает проблему на своём уровне и принимает решение в пределах заранее установленных рамок.

Например, менеджер продукта замечает, что у конкурентов появилась новая функция, и предлагает внедрить её в сервис компании. Руководитель обозначает цель и ограничения: внедрить идею в текущем квартале, не выходя за рамки бюджета и не в ущерб текущим задачам. Команда обсуждает варианты, решает начать с упрощённой версии функции, а менеджер продукта берёт на себя координацию работ.

Кому подходит горизонтальное управление

Формат подходит компаниям, в которых решения нужно принимать быстро, а для задач нет строгих регламентов: например, в творческих проектах.

Горизонтальное управление поможет стартапу быстро менять продукт с учётом обратной связи от пользователей, а агентству — согласовывать решения между маркетологами, дизайнерами и менеджерами. В таких условиях командам полезно давать больше полномочий, чтобы не ждать от руководителя согласования каждого шага.

Структура с горизонтальным управлением плохо подходит корпорациям или бизнесу с сотнями линейных сотрудников: например, в ретейле и на производствах стабильность и безопасность часто важнее скорости принятия решений. Такие компании могут внедрить горизонтальный подход в отдельных командах: например, в маркетинге или разработке новых продуктов.

Читайте также: Как IT-стартапу сохранить гибкость и человечность при масштабировании

Как внедрить горизонтальное управление: план для компании 

Команда должна быть готова к горизонтальной структуре: ставить себе задачи в рамках общей цели, принимать решения в своей зоне ответственности, соблюдать договорённости и сообщать о рисках. Если сотрудники привыкли к подробным указаниям от руководителя, сначала внедрите такую модель на отдельном проекте и постепенно расширяйте полномочия.

Шаг 1. Начните с пилота

Выберите проект с измеримым результатом и некритичными рисками, чтобы протестировать на нём горизонтальную структуру: например, команда продукта должна внедрить в приложение новую функцию, которая уже появилась у конкурентов.

Шаг 2. Задайте рамки

Зафиксируйте цель, бюджет, срок и рамки для решений команды. Допустим, следующее большое обновление приложения должно выйти через шесть недель, поэтому за это время нужно сделать и протестировать новую функцию. Использовать можно только внутренние ресурсы, не привлекая внешних подрядчиков.

Отдельно договоритесь, какие решения команда принимает самостоятельно. Например, команда сама решает, как новая функция должна работать и выглядеть в приложении. А отменить задачу по другому проекту, чтобы освободить ресурсы, она может только после согласования с руководителем.

Определите порядок действий на случай, если команда не сможет самостоятельно определиться с решением: например, проголосовать. Если мнения разделились кардинально или вопрос касается бюджета и сроков проекта, она приходит к руководителю посоветоваться.

Шаг 3. Выделите пространство для работы

Если ваша компания работает в Яндекс 360, создайте новый проект для пилота в Трекере и добавьте в него всех участников. Пусть команда сама распишет задачи, назначит ответственных и проставит дедлайны. Кроме того, выделите пространство под материалы проекта на Диске. Идеи команда может разбирать на своих Досках, а регулярные встречи — проводить в Телемосте. Не настаивайте на регулярных созвонах, если команде проще обсуждать некоторые вопросы прямо в чатах Мессенджера.

Руководитель во время пилота не согласовывает каждый шаг, но помогает оценить варианты: например, в середине пилота команда поняла, что она не успеет разработать и выпустить функцию для всех за шесть недель. В этом случае руководитель может предложить идеи: запустить функцию в срок, но в тестовом режиме для узкой аудитории, либо отложить часть возможностей на следующий этап. Финальное решение принимает команда.

Читайте также: Как настроить напоминания о повторяющихся, но редких делах в Трекере

Шаг 4. Подведите итоги пилота

По завершении проекта оцените, повысилась ли эффективность работы. Опирайтесь на объективные метрики:

• скорость — насколько быстрее стали принимать решения и закрывать однотипные задачи по сравнению с вертикальным управлением;
• качество — стало ли меньше этапов правок и переделок;
• удовлетворённость — довольны ли сотрудники новой структурой или видят в ней много недостатков.

Руководитель может наглядно оценить результаты пилота с помощью дашборда в Трекере. Виджет «Производительность команды» покажет объём выполненной работы: например, количество закрытых задач за весь пилот. «Время цикла» поможет понять, сколько времени проходит от начала работы над задачей до её завершения. А «Поток» покажет, на каких этапах команда задерживается: например, на согласовании новых идей.

Сравните эти показатели с результатами предыдущих проектов, которые эта команда вела в вертикальной структуре. Важно, чтобы задачи были сопоставимы по сложности и для них использовались одинаковые статусы и правила учёта.

Если пилот показал хорошие результаты, можно масштабировать подход на другие проекты или команды. Задокументируйте принципы: как ставить цели, как принимать решения и разрешать конфликты.