Управление персоналом — что такое HR-служба и зачем она нужна бизнесу
Разбираемся, какие задачи бизнеса решает HR-отдел и почему управление персоналом важно для успеха компании.
27.02.2025
Человеческий ресурс — самый важный для бизнеса. Именно люди придумывают хорошие идеи, находят подход к покупателю, выполняют планы и поддерживают жизнь бизнеса каждый день. Удачно собранная и вовлечённая команда — важное условие прибыли и достижения целей. Найти, привлечь и удержать таких сотрудников — задача HR-службы. Рассказываем о её работе подробнее.
Что такое управление персоналом
Директивный менеджмент уходит в прошлое, компании стараются соблюдать баланс между достижением своих целей и заботой о сотрудниках. В этом есть смысл: люди понимают, что работодатель заинтересован в их благополучии и развитии, это мотивирует на продуктивную работу.
Важную роль в работе над лояльностью команды играет HR-департамент. Специалисты по управлению персоналом становятся посредниками между сотрудниками и бизнесом. Их цель — наладить и поддерживать качественные, законные и взаимовыгодные отношения работодателя и работника.
Вот что бизнес получает при качественной работе HR-службы:
- увеличение производительности сотрудников;
- возможность растить специалистов внутри компании — это дешевле и проще, чем искать подходящих кандидатов на рынке;
- снижение текучки кадров;
- улучшение психологической атмосферы в командах;
- рост прибыли и увеличение устойчивости бизнеса.
Какие задачи решает HR-служба
Отделы HR могут выполнять разный набор функций. Он зависит от структуры организации, отрасли и других факторов. Обычно специалисты по управлению персоналом выполняют следующие задачи:
- Кадровое планирование — отдел HR совместно с руководством изучает задачи, стоящие перед компанией, и в соответствии с ними составляет план по кадрам. HR-специалисты оценивают, сколько людей нужно нанять и какими навыками они должны обладать. HR также изучают рынок труда, чтобы спрогнозировать набор и вывести оптимальный размер оплаты.
- Рекрутмент — команда по работе с персоналом формирует портрет идеального соискателя, составляет, публикует текст вакансии или выходит к кандидатам напрямую. HR-служба также проводит первые этапы собеседования.
- Адаптация новичков — сюда входит знакомство с компанией и корпоративной культурой, организация наставничества.
- Администрирование — HR-служба ведёт учёт отпусков, рабочих часов, больничных, зарплат. Также HR-специалисты документально оформляют трудовые отношения согласно законодательству.
- Обучение и развитие — специалисты создают условия для внутреннего вертикального и горизонтального роста, разрабатывают индивидуальные планы развития и отслеживают прогресс по ним.
- Оценка работы сотрудников — HR-специалисты проверяют, соответствует ли работник занимаемой или желаемой должности и выполняет ли он план.
- Формирование внутреннего кадрового резерва — отдел HR ведёт учёт сотрудников, которые потенциально могут занять управленческую или экспертную должность в компании.
- Оценка и повышение мотивации — HR-специалисты выявляют мотиваторы сотрудников, изучают их удовлетворённость условиями работы, размерами компенсации и коллегами. Также команда по работе с персоналом формирует систему материальных и нематериальных бонусов.
- HR-брендинг — HR-служба создаёт и поддерживает репутацию компании на рынке труда. Она формирует ценностное предложение соискателю, работает с ЦА — потенциальными сотрудниками.
Кто входит в HR-отдел
Состав отдела кадров тоже разнится от компании к компании. Чаще всего в HR-службу входят:
- директор по персоналу;
- рекрутер;
- бухгалтер по заработной плате, экономист по труду или C&B-специалист;
- делопроизводитель или администратор;
- отдел обучения — методист, координатор;
- специалист по адаптации.
Иногда в компании есть HRG — HR Generalist, он объединяет две-три функции, например администрирование и внутреннее обучение.
В больших компаниях встречается должность HR BP — HR Business Partner. Это специалист по персоналу для крупного подразделения и департамента. Централизованная HR-служба может не справляться с большим количеством сотрудников, и HR BP играет роль представителя HR на местах.
Стадии развития компании и управление персоналом
На каждой стадии развития перед компанией стоят разные задачи. Это влияет на деятельность HR-отдела, который помогает их решать. Для примера возьмём теорию жизненных циклов организации Ицхака Адизеса и рассмотрим, как служба по работе с персоналом может помочь компании расти и развиваться на разных этапах.
| Этап | Что происходит в компании | Что требуется от HR-отдела |
|---|---|---|
| Увлечение | Компании ещё нет, её только собираются создать | Необходимо заниматься кадровым планированием — примерно определить численность штата и набор компетенций |
| Младенчество | Компания возникает. Отношения между сотрудниками неформальные, процессы пока не построены | Собственник сам управляет персоналом или делегирует это. Основная задача HR-специалиста — вмешиваться по мере необходимости. Рабочая обстановка в стартапе обычно нестабильная, границы между должностями размыты. Это вызывает сложности с распределением обязанностей и коммуникацией. Их лучше решать сразу же, иначе вырастет текучка, а в процессах будет беспорядок |
| Давай-давай | Сбыт налажен, продажи растут, как и сама компания. На этом этапе собственники часто пробуют новые направления и делают рискованные вложения | Возникает необходимость быстро расширить штат. HR-служба должна оперативно закрывать вакансии и обеспечить адекватную адаптацию. Эйчару также необходимо следить, чтобы у рядовых сотрудников не случилось выгорания, так как нагрузка постоянно растёт. Приходится укреплять внутренние коммуникации, чтобы сплотить коллектив. Управление талантами тоже выходит на первый план — пора формировать кадровый резерв и начинать растить управленцев среднего и низшего звена |
| Юность | Рост компании становится более управляемым. Рынок и потребности покупателей хорошо изучены, поэтому развитие продукта идёт планомерно и эффективно. В компании возникают правила, процедуры и ограничения | Организация продолжает расти, на первый план выходит потребность в менеджерах. Необходимо вывести на новый уровень работу с внутренним кадровым резервом и обучением — делать упор на практику. Менеджеров можно искать и на рынке труда, если кадрового резерва недостаточно. Также нужно обеспечить плавный отход от неформальной культуры к иерархии и субординации. Важно, чтобы это не выглядело как внезапное закручивание гаек. Сотрудникам необходимо объяснить, что без порядка и правил бизнес не будет развиваться |
| Расцвет | Компания дорабатывает продукт для клиента, но помнит о своих потребностях. Процессы устоялись. Часто на этом этапе бизнес пробует новые направления и продукты, но делает это системно и направленно | Идёт планомерный и активный набор. Важно быстро и эффективно обучать сотрудников, чтобы они подхватывали новые направления. На этом этапе по-прежнему нужно работать с выгоранием, искать и развивать талантливых людей. Возникает корпоративная культура и необходимость поддерживать её. Компания разрастается, расстояние между высшим руководством и средним, низшим звеном растёт. В этом случае особенно важно сплотить коллектив и улучшить качество внутренних коммуникаций |
| Стабильность | Компания работает ровно, новинки выходят реже. Наём идёт неактивно, ушедших сотрудников заменяют новыми по необходимости. На этом этапе появляются документы, которые полностью регулируют деятельность персонала | На на этом и следующих этапах главная задача компании — вернуться в Юность или Расцвет. Для этого нужно обновить продукты, встроить в свою деятельность свежие тренды и избавиться от бюрократии. HR-служба должна искать и нанимать сотрудников, которые разбираются в актуальных тенденциях и не боятся рисковать. Перед HR также встаёт непростая задача по отсеиванию неподходящих сотрудников. Консервативные, негибкие и безынициативные менеджеры и исполнители должны либо адаптироваться под обновления, либо покинуть компанию |
| Аристократизм | Бизнес перестаёт развиваться. Остаются только самые крепкие и прибыльные продукты и проверенные рынки. Экспериментов и инноваций почти нет. Регламенты становятся важнее результатов. Это приводит к тому, что продукты устаревают, — из-за этого падает прибыль | |
| Салем-Сити | В компании спад, руководство ищет способы по его преодолению. Нужны сторонние финансовые вливания, чтобы поддержать бизнес.Руководство может увлечься поиском и увольнением виноватых, но ушедших сотрудников заменяют их коллеги, которые тоже пассивны и слабо замотивированы | |
| Бюрократия | Компания полностью формализована, процессы идут медленно, прибыли нет, или она небольшая. Сотрудники в основном не заинтересованы в результатах и просто соблюдают инструкцию | |
| Смерть | Компания становится банкротом и прекращает своё существование |
| Этап | Увлечение | Младенчество | Давай-давай | Юность | Расцвет | Стабильность | Аристократизм | Салем-Сити | Бюрократия | Смерть |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Что происходит в компании | Компании ещё нет, её только собираются создать | Компания возникает. Отношения между сотрудниками неформальные, процессы пока не построены | Сбыт налажен, продажи растут, как и сама компания. На этом этапе собственники часто пробуют новые направления и делают рискованные вложения | Рост компании становится более управляемым. Рынок и потребности покупателей хорошо изучены, поэтому развитие продукта идёт планомерно и эффективно. В компании возникают правила, процедуры и ограничения | Компания дорабатывает продукт для клиента, но помнит о своих потребностях. Процессы устоялись. Часто на этом этапе бизнес пробует новые направления и продукты, но делает это системно и направленно | Компания работает ровно, новинки выходят реже. Наём идёт неактивно, ушедших сотрудников заменяют новыми по необходимости. На этом этапе появляются документы, которые полностью регулируют деятельность персонала | Бизнес перестаёт развиваться. Остаются только самые крепкие и прибыльные продукты и проверенные рынки. Экспериментов и инноваций почти нет. Регламенты становятся важнее результатов. Это приводит к тому, что продукты устаревают, — из-за этого падает прибыль | В компании спад, руководство ищет способы по его преодолению. Нужны сторонние финансовые вливания, чтобы поддержать бизнес.Руководство может увлечься поиском и увольнением виноватых, но ушедших сотрудников заменяют их коллеги, которые тоже пассивны и слабо замотивированы | Компания полностью формализована, процессы идут медленно, прибыли нет, или она небольшая. Сотрудники в основном не заинтересованы в результатах и просто соблюдают инструкцию | Компания становится банкротом и прекращает своё существование |
| Что требуется от HR-отдела | Необходимо заниматься кадровым планированием — примерно определить численность штата и набор компетенций | Собственник сам управляет персоналом или делегирует это. Основная задача HR-специалиста — вмешиваться по мере необходимости. Рабочая обстановка в стартапе обычно нестабильная, границы между должностями размыты. Это вызывает сложности с распределением обязанностей и коммуникацией. Их лучше решать сразу же, иначе вырастет текучка, а в процессах будет беспорядок | Возникает необходимость быстро расширить штат. HR-служба должна оперативно закрывать вакансии и обеспечить адекватную адаптацию. Эйчару также необходимо следить, чтобы у рядовых сотрудников не случилось выгорания, так как нагрузка постоянно растёт. Приходится укреплять внутренние коммуникации, чтобы сплотить коллектив. Управление талантами тоже выходит на первый план — пора формировать кадровый резерв и начинать растить управленцев среднего и низшего звена | Организация продолжает расти, на первый план выходит потребность в менеджерах. Необходимо вывести на новый уровень работу с внутренним кадровым резервом и обучением — делать упор на практику. Менеджеров можно искать и на рынке труда, если кадрового резерва недостаточно. Также нужно обеспечить плавный отход от неформальной культуры к иерархии и субординации. Важно, чтобы это не выглядело как внезапное закручивание гаек. Сотрудникам необходимо объяснить, что без порядка и правил бизнес не будет развиваться | Идёт планомерный и активный набор. Важно быстро и эффективно обучать сотрудников, чтобы они подхватывали новые направления. На этом этапе по-прежнему нужно работать с выгоранием, искать и развивать талантливых людей. Возникает корпоративная культура и необходимость поддерживать её. Компания разрастается, расстояние между высшим руководством и средним, низшим звеном растёт. В этом случае особенно важно сплотить коллектив и улучшить качество внутренних коммуникаций | На на этом и следующих этапах главная задача компании — вернуться в Юность или Расцвет. Для этого нужно обновить продукты, встроить в свою деятельность свежие тренды и избавиться от бюрократии. HR-служба должна искать и нанимать сотрудников, которые разбираются в актуальных тенденциях и не боятся рисковать. Перед HR также встаёт непростая задача по отсеиванию неподходящих сотрудников. Консервативные, негибкие и безынициативные менеджеры и исполнители должны либо адаптироваться под обновления, либо покинуть компанию |
Как оценить качество работы HR-отдела
Есть несколько общих критериев для оценки:
- текучесть кадров — как часто и насколько быстро сотрудники увольняются по своему желанию;
- скорость и стоимость закрытия вакансии;
- доля сотрудников, получивших повышение;
- сроки и качество адаптации сотрудников.
Эти критерии можно оценить с помощью метрик и смотреть, в какую динамику они складываются. Для полноты картины цифры сравнивают не только с прошлыми результатами, но и со средними показателями по отрасли, если их можно узнать.
Удовлетворённость и уровень вовлечённости сотрудников можно оценить с помощью опроса, например Team Morale. При этом важно помнить, что на отношение сотрудника к компании влияет много факторов, вовлечённость зависит не только от службы по работе с персоналом, но и от непосредственного начальства, коллег, условий труда, размера компенсации. Результаты опроса необходимо тщательно изучить и верно интерпретировать.
Заключение
- HR-специалисты решают важные задачи бизнеса: поиск, адаптация и удержание сотрудников, формирование кадрового резерва, предоставление условий для роста.
- Состав HR-отдела определяется исходя из потребностей компании. В команду могут входить рекрутер, специалист по внутрикому, специалист по адаптации, методист, администратор.
- На каждом этапе развития компании HR-специалисты решают разные приоритетные задачи, которые закрывают потребности бизнеса.
- Оценить работу отдела кадров можно по показателям текучести кадров, скорости адаптации, закрытия вакансий и роста внутри компании. При этом важно учитывать, какие показатели характерны для конкурентов и отрасли в целом. Оценить работу отдела помогут опросы удовлетворённости сотрудников. Но важно помнить, что удовлетворённость зависит не только от HR-службы.
